Das Kaizen-Prinzip: Altbewährt und doch am Puls der Zeit

Viele Methoden aus dem Qualitätsmanagement finden ihren Ursprung in japanischen Philosophien: so auch das Kaizen-Prinzip. Was sich zunächst anhört wie ein hübsch gestalteter Garten mit Bonsai-Bäumchen, ist eigentlich eine Philosophie, aus der verschiedene praktische Methoden für das QM entstanden sind. In diesem Artikel lesen Sie, was Kaizen bedeutet, wie die Philosophie entstand und welche QM-Methoden daraus hervorgegangen sind. Sie werden bemerken, dass das Kaizen-Prinzip schon einige Jahre auf dem Buckel hat – aber keineswegs verstaubt ist.

In dem Video stoßen wir auf einen Namen: Masaaki Imai. In den 1930er Jahren in Tokyo geboren, war er später als Unternehmensberater und Arbeitstheoretiker tätig. 1985 gründete er sein eigenes Institut, die Kaizen Institute Consulting Group (KICG). 1986 veröffentlichte er das Buch „Kaizen: Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb“, in dem er auf das Kaizen-Prinzip aufmerksam macht.

Der Titel des Buches beinhaltet den ersten Hinweis auf die Frage, weshalb Imai sich so intensiv mit Kaizen auseinandersetzte: den Erfolg der Japaner. Um den Hintergrund zu verstehen, müssen wir jedoch noch ein bisschen früher ansetzen. Wir schreiben das Jahr 1945 und damit auch das Ende des zweiten Weltkriegs. Die USA haben Japan besiegt. Das Land ist wirtschaftlich zerstört. Auch Toyota, einer der größten Automobilhersteller, steckt in der Krise und plant, einen Viertel aller Mitarbeitenden zu entlassen. Die durch die amerikanische Besatzung neu eingeführten Arbeitsgesetze und die Bildung von Gewerkschaften stehen dem jedoch im Weg. So handeln die Gewerkschaften im Fall von Toyota einen Deal aus: Den Mitarbeitenden werden die lebenslange Beschäftigung im Betrieb, eine an die Dauer der Betriebszugehörigkeit gekoppelte Entlohnung sowie eine Bonuszahlung in Abhängigkeit vom Unternehmensgewinn zugesichert. Auch wenn den entlassenen Mitarbeiter:innen dieser Deal herzlich wenig nützt, prägt er bis heute die japanische Automobilindustrie.

Das Humankapital musste von diesem Zeitpunkt an langfristig gewinnbringend sein, weshalb die Fähigkeiten der Arbeitnehmenden kontinuierlich verbessert sowie ihre Erfahrungen genutzt werden sollten. Aus dieser Geschichte und damit von den Amerikanern lernte auch Masaaki Imai. Die Kaizen-Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung war geboren.

Auch in der westlichen Wirtschaft hielt das Kaizen-Prinzip Einzug. Besser bekannt unter dem Begriff des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) stehen in Europa vor allem die Steigerung der Qualität sowie die Senkung der Kosten im Vordergrund. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess ist daher ein integraler Bestandteil des Qualitätsmanagements. Im Gegensatz zur westlichen Definition des Begriffs ist der japanische Ursprung dessen etwas weiter gefasst: Hier geht es grundsätzlich darum, Annahmen stetig zu hinterfragen und dadurch das größte Kundenwohl zu erzeugen.

1. Prozessorientierung
   Zielführend ist nicht allein die Orientierung an den Ergebnissen, sondern vor allem an den Prozessen. Es gilt, diese zu dokumentieren und kontinuierlich zu verbessern.
2. Kundenorientierung
   Die Ausrichtung auf externe und auch interne Kund:innen ist unerlässlich, um die Ziele des Kaizen zu erreichen. Interne Kund:innen können bspw. Schnittstellen zwischen verschiedenen am Produktionsprozess beteiligten Gewerken innerhalb eines Unternehmens sein.
3. Qualitätsorientierung
   Die Qualität ist ein wesentlicher Faktor und soll produktionsbegleitend überwacht werden. Qualitätskennzahlen und Messverfahren werden in Form von Qualitätsstandards definiert.
4. Kritikorientierung
   Kritik ist eine Chance zur ständigen Verbesserung – und deshalb ausdrücklich erwünscht. Jeder Mitarbeitende soll Vorschläge zur Verbesserung einbringen, die das Management konstruktiv aufnehmen und ggf. umsetzen kann.
5. Standardisierung
   Verbesserungen, die umgesetzt wurden und sich als hilfreich erwiesen haben, sollen als neuer Standard definiert und in den Prozessen des Unternehmens fest verankert werden. Wenn die Standardisierung einer Verbesserung abgeschlossen ist, kann eine neue Verbesserung angestrebt werden.

Kaizen ist eine Philosophie, die – obgleich sie ihren Ursprung in der Automobilindustrie nahm – das Denken und Handeln in vielen Unternehmen revolutioniert hat. Um das Kaizen-Prinzip in Unternehmen erfolgreich zu nutzen, muss das Top-Management das Kaizen-Prinzip einführen, die Umsetzung vorantreiben und überwachen. Jede:r Mitarbeitende hat dann die Aufgabe, die Tätigkeiten und Arbeitsplatzgestaltung kritisch zu hinterfragen und die eigenen Arbeitsweisen so kontinuierlich zu verbessern. Als Motto des Prinzips gilt „Kein Tag ohne Verbesserung“.

Um sich im Arbeitsalltag nach den fünf Grundlagen auszurichten, haben sich unter dem Begriff Kaizen verschiedene Methoden gesammelt. Diese stellen eine wesentliche Hilfe dar, wenn es um die Frage geht, was verbessert werden kann und auch wie. Zudem sind die Methoden sehr hilfreich bei der Analyse und Abbildung von Prozessen. Wichtig ist dabei, dass die Methoden regelmäßig Anwendung finden – und dafür erst einmal allen bekannt sind:

• 8M bzw. Ishikawa-Diagramm zur Ursachen-Analyse
• 5 Why zur Aufdeckung einer Ursachenkette
• 5S zur optimalen Ordnung am Arbeitsplatz
• 7W zur Identifikation potenzieller Schwachstellen
• 3 Mu bzw. 7 Muda zur Vermeidung von Verschwendung

Die Methoden lassen sich im Grunde auf alle möglichen Prozesse im Betrieb anwenden. Ein Verbesserungspotenzial bieten könnten beispielsweise Aspekte wie die Arbeitsplatzorganisation, Termintreue bei einzelnen Abläufen, Transportwege in der Logistik, die Organisation und Menge von Lagerbeständen, Einarbeitung von neuen Mitarbeitenden oder der Informationsfluss zwischen Abteilungen.

Was aber ist der Unterschied zwischen Kaizen und anderen Managementmethoden wie beispielsweise dem Total Quality Management (TQM)? Im Grunde ist es der Faktor Mensch. Während das TQM im Sinne der Kundenorientierung nach größerem Optimierungspotenzial Ausschau hält, stützt sich Kaizen auf den Einzelnen: Tägliche, kleine Verbesserungen eines oder einer jeden machen den Unterschied. Dieses Prinzip setzt voraus, dass sich das Management der Führungsverantwortung und auch dem Auftrag zur Befähigung der Belegschaft bewusst ist. Es gilt, das Problemlösungspotenzial der Mitarbeitenden zu fördern, um letztlich auch in den für die oberste Führung oft nicht sichtbaren Arbeitsabläufen durch kleine Veränderungen den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens zu fördern. Kaizen erkennt an, dass dieser Beitrag nur durch die Belegschaft geleistet werden kann.

Wie eingangs angedeutet, hat das Kaizen-Prinzip schon einige Zeit auf dem Buckel – ist aber noch lange nicht in die Jahre gekommen. Die Fokussierung auf das Humankapital führte letztlich zu einer wesentlichen Erkenntnis, die auch noch heute von großer Bedeutung ist: Aus Problemen, Fehlern oder nicht optimal ausgestalteten Arbeitsabläufen können Verbesserungspotenziale gezogen werden. Im Sinne von Kaizen sollte dafür jede:r konstruktive Kritik üben und Vorschläge zur Verbesserung einbringen. Die Erfahrungen der Mitarbeitenden sind es zuletzt, die damit das Unternehmen in wirtschaftlicher Hinsicht nach vorne bringen sowie Kundenwohl und Qualität steigern. Kritik zu üben, ist unerlässlich, um Dinge zu verbessern. Letzten Endes findet doch sicherlich jede:r noch den einen oder anderen Aspekt in seinem oder ihrem Arbeitsalltag, der verbessert werden kann – sogar dann, wenn schon viele Dinge richtig gut laufen.