Digitalisierung ist längst kein Modewort mehr, sondern gelebte Realität – auch und gerade im Qualitätsmanagement. Wer heute noch glaubt, mit analogen Prozessen und starren Prüfungen konkurrenzfähig zu bleiben, wird von komplexeren Produkten, wachsenden Datenmengen und immer anspruchsvolleren Kunden- sowie Normanforderungen schnell überholt. Die Digitalisierung in der Produktion verändert nicht nur Fertigungsprozesse, sondern auch das Rollenverständnis von Qualitätsmanager:innen grundlegend.
Diese Veränderung ist kein Selbstzweck. Sie ist eine Chance, interne und unternehmensübergreifende Abläufe nachhaltig zu verbessern. Produkte bestehen zunehmend aus unzähligen Einzelteilen und Unternehmen stehen in engen Wechselbeziehungen zu Kunden, Lieferanten und weiteren interessierten Parteien. Gerade deshalb wird der richtige Umgang mit Qualitätsdaten zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Reines Ursache-Wirkungs-Denken reicht dafür nicht mehr aus – gefragt ist systemisches Denken, wie es sinngemäß auch die ISO 9001 mit ihrer Forderung nach dem „Kontext der Organisation" einfordert.
Aus dieser Betrachtung lassen sich neun zentrale Handlungsfelder der Digitalisierung im Qualitätsmanagement ableiten, die sich in drei Perspektiven gliedern:
Je nach Branche, Unternehmensgröße und Zielsetzung lassen sich einzelne Felder unterschiedlich stark gewichten. Klar ist aber: Ein digitales Qualitätsmanagement, das alle neun Bereiche im Blick behält, verschafft Unternehmen einen echten Wettbewerbsvorteil. Im Folgenden stellen wir alle neun Handlungsfelder im Detail vor.
Den Ausgangspunkt bilden die sogenannten (Automotive) Core Tools – sechs etablierte Methoden, die vom VDA definiert wurden und unter anderem die Anforderungen der IATF 16949 unterstützen:
Diese Werkzeuge sind seit Jahren fester Bestandteil der Automobilindustrie und ihrer Lieferketten. Softwaregestützt eingeführt, bilden sie einen durchgängigen Qualitätsregelkreis, der viele Diskussionen rund um „Industrie 4.0“ in der Praxis längst übertrifft. Für Qualitätsmanager bleiben die Core Tools deshalb auch künftig eines der wichtigsten Handlungsfelder – gerade weil Kunden im Rahmen von Audits verstärkt auf einen durchgängigen „roten Faden" über alle Methoden hinweg achten.
Kundenspezifische Vorgaben, Normen wie die ISO 9001 oder die IATF 16949 sowie gesetzliche Regelungen prägen den Arbeitsalltag im Qualitätsmanagement wie kaum ein anderes Thema. Die Herausforderung liegt darin, oft ambitionierte externe Anforderungen mit den eigenen, mitunter gegensätzlichen Organisationsstrukturen in Einklang zu bringen – erschwert durch kleinere Losgrößen und eine zunehmende Produktindividualisierung.
Mit der Einführung einer einheitlichen Kapitelstruktur in den Managementsystemnormen (Harmonized Structure) ist zudem kurzfristig mit zusätzlichem Aufwand zu rechnen. Nicht selten wird dem Qualitätsmanagement dabei vorgeworfen, sich mit immer neuen, kaum verständlichen Anforderungen einen „Elfenbeinturm“ aus Bürokratie zu errichten. Genau in dieser Kritik steckt aber auch eine Chance: Qualitätsmanager sollten sich nicht nur um die reine Normerfüllung kümmern, sondern aktiv mit ihrem Fachwissen an der Gestaltung der Unternehmensprozesse mitwirken. Erst wenn Qualitätsarbeit tatsächlich in den Strukturen des Unternehmens ankommt, können Anforderungen nachhaltig erfüllt werden.
Ein durchaus unbequemes, aber wichtiges Handlungsfeld: Genießt das Qualitätsmanagement einen Bestandsschutz gegenüber dem Wandel, dem andere Abteilungen längst ausgesetzt sind? Oder wird es überhaupt in Gespräche über neue Geschäftsmodelle und notwendige Veränderungen einbezogen?
Der schmale Grat liegt zwischen aktiver Mitgestaltung im eigenen Haus und dem Reagieren auf externe Kundenanforderungen. Wer sich frühzeitig an internen Diskussionen über Zukunftsthemen beteiligt, ist besser vorbereitet, wenn Kunden neue Erwartungen an die Qualitätsarbeit stellen. Gleichzeitig zeigt sich: Wachsende Anforderungen und begrenzte Personalressourcen machen es für Einzelpersonen zunehmend unmöglich, allen Aufgaben gerecht zu werden. Das Berufsbild des Qualitätsmanagers muss sich daher neu ausrichten – weg von reiner operativer Reaktion, hin zu strategischer Mitwirkung an Geschäftsprozessen, Mitarbeiterschulung und nachhaltiger Wertsteigerung für Kunden und weitere Stakeholder.
Produkte werden für Endkunden zwar einfacher in der Bedienung – für die Herstellung selbst aber immer komplexer. Ein moderner LED-Scheinwerfer besteht aus rund 200 Einzelteilen, ein komplexes Medizintechnikgerät aus bis zu 3.000 Komponenten. Statt einer klassischen Lieferkette sprechen Experten heute treffender von komplexen Liefernetzen.
Gleichzeitig eröffnet die zunehmende Datafizierung neue Möglichkeiten: Ein günstiger RFID-Chip liefert bereits für wenige Euro pro Jahr zusätzliche Informationen zu Standort, Temperatur oder Feuchte. An alten, liebgewonnenen Prüfverfahren festzuhalten, ist hier keine Option mehr – was sich technisch und wirtschaftlich automatisieren lässt, wird künftig automatisiert. Qualitätsmanager übernehmen dabei eine wichtige Übersetzerrolle zwischen technisch Machbarem und den Bedürfnissen der Fachbereiche. Wichtig bleibt jedoch: Eine durchgängige, softwaregestützte Datenverfügbarkeit entlang des gesamten Produktionszyklus sowie eine enge, partnerschaftliche Zusammenarbeit im Liefernetz sind Grundvoraussetzung für konstant hohe Qualität.
Kaum ein Bereich sammelt so viele Daten wie das Qualitätsmanagement – etwa durch die statistische Prozessregelung (SPC), die bereits auf jahrzehntelange Erfahrung im Umgang mit Algorithmen zurückblickt. Doch Daten allein schaffen noch keinen Mehrwert. Entscheidend ist, aus ihnen konkrete Handlungen abzuleiten, statt sie nur zu sammeln.
Hilfreich ist hier die Unterscheidung zwischen „Datafizierung“ und „digitaler Transformation“: Werden analoge Informationen lediglich in digitale Daten überführt (etwa ein 8D-Report, der digital statt auf Papier bearbeitet wird), handelt es sich um Datafizierung. Wird dieser Bericht darüber hinaus mit Lieferanten auf einer gemeinsamen Plattform geteilt und verändert dadurch bestehende Prozesse, spricht man von echter digitaler Transformation. Gerade im digitalen Qualitätsmanagement liegt hier enormes, oft ungenutztes Potenzial – vorausgesetzt, der Faktor Mensch wird mitgenommen und der Nutzen neuer Softwarelösungen aktiv vermittelt.
Die Digitale Fabrik beschreibt laut VDI ein umfassendes Netzwerk digitaler Modelle, Methoden und Werkzeuge – von Simulation bis 3D-Visualisierung –, die durch durchgängiges Datenmanagement miteinander verbunden sind. Ziel ist die ganzheitliche Planung und laufende Verbesserung aller Strukturen, Prozesse und Ressourcen einer realen Fabrik im digitalen Abbild.
Für das Qualitätsmanagement bedeutet das: Geänderte Kundenspezifikationen, Losgröße 1 und produktspezifische Prüfpläne werden zum Alltag. Wer sich an starren Aufbauorganisationen orientiert, wird den Anforderungen einer vernetzten, automatisierten Produktion nicht gerecht. Richtig umgesetzt profitieren Unternehmen jedoch von deutlich höherer Datentransparenz, einer realistischeren Null-Fehler-Produktion und schnelleren Anpassungen an Fertigungsparametern. Digitalisierung um jeden Preis ist dabei nicht das Ziel – jedes Unternehmen muss das für sich passende Kosten-Nutzen-Verhältnis finden. Klar ist aber: Ohne ein methodisches Umdenken im Qualitätsmanagement bleibt die digitale Fabrik Stückwerk.
Die ISO 9001 fordert von Unternehmen, sich mit dem eigenen Zweck, der Mission und den Erwartungen interessierter Parteien auseinanderzusetzen – all das fließt in die Qualitätspolitik ein. Entscheidend ist jedoch: Diese darf nicht nur werbewirksam auf der Unternehmenswebsite stehen, sondern muss im Alltag tatsächlich gelebt werden.
Eng verknüpft damit ist die Frage nach Moral und Nachhaltigkeit. Gute Produktqualität, die auf Kinderarbeit, Umweltzerstörung oder fragwürdigen Steuerpraktiken beruht, ist nicht nur ethisch bedenklich, sondern langfristig auch unwirtschaftlich. Nicht zuletzt durch das Lieferkettengesetz übernehmen Unternehmen zunehmend Verantwortung – auch für die Prozesse ihrer Zulieferer. Digitale Qualitätsmanagement-Software, etwa zur Kennzahlensteuerung und Risikominimierung, kann Unternehmen dabei unterstützen, diese Anforderungen effizient umzusetzen.
Qualitätsmanagement bewegt sich immer im klassischen Spannungsdreieck aus Qualität, Zeit und Kosten. Die Digitalisierung bietet neue Chancen, Prozesse zu optimieren, schneller zu arbeiten und Daten gezielt zu nutzen – die Kunst besteht darin, gute Qualität nicht auf Kosten von Effizienz zu erzielen und umgekehrt.
Wer allein auf kurzfristige Kostensenkung setzt, etwa durch Produktionsverlagerung oder aggressive Preispolitik, riskiert langfristig Kundenzufriedenheit und Wettbewerbsfähigkeit. Nachhaltiger Erfolg entsteht dort, wo Qualität als Führungsaufgabe verstanden wird – eingebettet in ein integriertes Managementsystem (IMS), das die Interessen aller Stakeholder berücksichtigt. Die künstliche Trennung von Qualitätsmanagement und reiner Qualitätssicherung sowie eine Fixierung auf Zertifizierungen sollte dabei der Vergangenheit angehören.
Häufig im mittleren Management positioniert, verzichten Qualitätsmanager nicht selten darauf, sich aktiv in große Veränderungsprozesse einzubringen – aus Sorge, gegen mächtige Fachabteilungen nicht ausreichend Gehör zu finden. Dabei liegt gerade hier enormes Potenzial: Die Revision der ISO 9001 fordert explizit ein systemisches Vorgehen, das sich nicht an Abteilungsgrenzen orientiert.
Qualitätsmanager verfügen über genau das Systemwissen, das für erfolgreiche Organisationsentwicklung gebraucht wird – von der Modellierung übergreifender Prozesse bis zur nachhaltigen Lieferantenentwicklung. Damit dieses Wissen sichtbar wird, müssen Qualitätsverantwortliche selbst aktiv werden, auf Kolleginnen und Kollegen zugehen und sich als Mitgestalter des digitalen Wandels positionieren – anstatt auf eine Einladung zum "großen Wurf" zu warten.
Die neun Handlungsfelder zeigen: Digitalisierung im Qualitätsmanagement ist weit mehr als die Einführung neuer Software. Sie verlangt ein neues Rollenverständnis – vom reinen Normerfüller hin zum aktiven Mitgestalter der Unternehmensstrategie. Wer die regulativen Grundlagen beherrscht, den Umgang mit komplexen Produkten und wachsenden Datenmengen meistert und gleichzeitig strategisch an der Zukunft des Unternehmens mitwirkt, macht aus der Digitalisierung in der Produktion einen echten Wettbewerbsvorteil.
Mit einer durchdachten, softwaregestützten Strategie für das digitale Qualitätsmanagement lassen sich alle neun Handlungsfelder erfolgreich adressieren – von den Automotive Core Tools über die digitale Fabrik bis hin zur gelebten Qualitätspolitik. Der entscheidende Erfolgsfaktor dabei bleibt: Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanager, die sich selbst aktiv einbringen und die Menschen im Unternehmen mitnehmen.
Kommentare
Keine Kommentare