Neue Q-Strategie entwickelt Top-Lieferanten

Wer A-Lieferant bleiben möchte, der ist auch auf die Qualität seiner Sub-Lieferanten angewiesen. Deshalb analysierte und überarbeitete ein Metallfertiger die Prozessorganisation seines Lieferantenmanagements von Grund auf. Mithilfe der Software von Babtec konnten Reklamationen um 30 Prozent und C-Lieferanten auf null reduziert werden. 

Unter dem Motto „Pressen, Ziehen, Stanzen“ fertigt die Heinrichs GmbH & Co. KG aus dem sauerländischen Lennestadt seit über 100 Jahren Metallteile und Baugruppen, vor allem für die Automobil- und Automobilzulieferindustrie. Das 2600 Artikel starke Produktportfolio umfasst dabei Teile aus allen gängigen Stahl- und Edelstahlsorten, NEMetallen sowie Sondermaterialien in den Stärken 0,05 bis 20 Millimeter. 286 Mitarbeiter in Deutschland generierten einen Umsatz von etwa 61 Millionen Euro in 2015. Unter den rund 180 Kunden finden sich namhafte Automobilhersteller und Zulieferer, darunter Daimler, BMW und VW, Wabco, JCI und Hi-Steel.

Das Qualitätsmanagement ist seit vielen Jahren nach ISO/TS 16949 und EN ISO 9001 zertifiziert. Ebenso gibt es ein Umweltmanagementsystem nach ISO 14001. Als A-Lieferant renommierter OEMs und Zulieferer hat Heinrichs ebenso hohe Ansprüche an die Qualität der eigenen Lieferanten. Um diese langfristig zu verbessern und schwächere Lieferanten gezielt zu entwickeln, initiierte man im September 2015 eine neue Q-Strategie. Im Rahmen der Umsetzung sollte das Lieferantenmanagement komplett überdacht und bestehende Prozesse analysiert und ggf. neu organisiert werden. Anstatt in Abteilungen zu denken, sollten die eigentlichen Prozesse im Vordergrund stehen. Bis 2013 erfolgte die Lieferantenbewertung manuell über Excel, einen strukturierten Prozess gab es nicht. Die Folge waren ein extrem hoher Aufwand für die Datenpflege sowie eine im Bedarfsfall mit viel Zeitaufwand verbundene Beschaffung von Informationen. 2014 folgten erste Aktivitäten in Richtung einer verbesserten Lieferantenbewertung. Neu angesetzte Audits machten sich jedoch vorerst nur in der Quantität bemerkbar und sorgten nicht für die erhoffte Verbesserung. Mit dem Start der neuen Q-Strategie im September 2015 wurde das Lieferantenmanagement von Grund auf neu angegangen und aus dem Einkauf in das Qualitätsmanagement verlegt. Die Entscheidung dafür kam direkt aus der Geschäftsleitung. Erst diese groß angelegte Neuordnung der Geschäftsorganisation brachte den erhofften Erfolg.

Ganz im Sinne der revidierten QMNorm ISO 9001 sollte die Prozessorientierung mehr in den Vordergrund rücken, also nicht mehr Einzelaktivitäten bestimmter Abteilungen, sondern ganzheitlich alle Tätigkeiten und Abläufe einer Organisation betrachtet werden. Um zu einem positiven Gesamtergebnis zu kommen, sollten für jeden Prozess ein Prozessergebnis sowie geeignete Kennzahlen definiert werden. Zentral war dabei stets die Frage nach In- und Output: Wo fängt der Prozess an, und wo hört er auf ? Wie verwandelt man Kundenanforderungen in Kundenzufriedenheit? 

Schildkröte für Prozessorientierung

Für die Umsetzung dieses Vorhabens setzte man bei Heinrichs auf die Unterstützung des sogenannten Turtle-Modells. Dieses verdankt seinen Namen der Ähnlichkeit mit einer Schildkröte (engl. Turtle), wobei der eigentliche Prozess als Körper und die jeweiligen Prozessschritte als Gliedmaßen des Tieres gedacht werden können. Ziele waren eine deutliche Reduzierung der Reklamationen und die nachhaltige Entwicklung der eigenen Zulieferer. Auf dieser Grundlage wurden in ausführlichen Projektsitzungen alle Prozesse, die Lieferantenmanagement betreffen, analysiert und zum Teil völlig neu organisiert. Teilnehmer waren dabei nicht nur Mitarbeiter des Qualitätsmanagements, sondern Prozessbeteiligte aus allen relevanten Abteilungen. Gearbeitet wurde nach einem strukturierten Business Process Management (BPM), bei dem Anforderungen an Mitarbeiter und Tools sowie die Strategie, Kultur und Methoden für den Prozess festgelegt wurden.

Auf diese Weise wurden für die Lieferanten eine ganze Reihe neuer Anforderungen erkannt und Bewertungskriterien definiert. So erwartet Heinrichs von seinen Lieferanten heute ein Managementsystem, dessen Funktionsfähigkeit durch die Zertifizierung nach ISO/TS 16949, VDA 6.1 oder DIN EN ISO 9001 nachgewiesen ist. Darüber hinaus führen erst die Erfüllung weiterer Kriterien, etwa die Durchführung eines Lieferantenaudits und der Abschluss einer Qualitätssicherungsvereinbarung (QSV), zu einer Aufnahme in den Lieferantenpool. Die eigentliche Lieferantenbewertung erfolgt über klar definierte Kriterien, etwa die Anzahl der Reklamationen, eine termingerechte Stellungnahme, Mengentreue sowie die Preisgestaltung und Lieferflexibilität. In der Folge führen die Einhaltung von Terminen, Kosten und Qualität zu einer Einstufung als A-Lieferant. Mängel, z.B. ein schwaches Prozessaudit, ein erhöhtes Reklamationsaufkommen oder der Feldausfall von Bauteilen, sorgen für eine Einstufung als B- oder C-Lieferant.

Durchblick mit Lieferanten-Cockpit

Effiziente Prozesse sind das eine. Diese mithilfe geeigneter Tools auch in die Tat umzusetzen, das andere. Im Rahmen der neuen Q-Strategie wurden dafür die Möglichkeiten des bereits seit 2002 vorhandenen CAQ-Systems von Babtec auf die Probe gestellt und neue Potenziale erkannt. Vom Wareneingang und Warenausgang über das Auditmanagement bis zum Reklamationsmanagement dokumentiert die Software den gesamten Produktlebenszyklus. Es ist gelungen, auch die neuen Prozesse ohne aufwendige Anpassungen komplett mit der Standardsoftware abzubilden. Vor allem das Lieferantenmanagement konnte auf diesem Wege aufgewertet und transparenter gestaltet werden. Dem Tool Lieferanten-Cockpitkommt dabei eine Schlüsselrolle zu. Über eine flexible Rechtevergabe haben Prozessteilnehmer darin unternehmensweit Zugriff auf alle sie betreffenden Lieferanten. Wichtige Informationen, darunter z.B. Nachweisdokumente, Zertifikate und Adressdaten, sind direkt in der Software hinterlegt. Darüber hinaus kann über variable Adresskataloge weiter selektiert werden. So können z.B. alle Lieferanten, die Teile für einen bestimmten OEM produzieren oder eine wie auch immer geartete Reklamationsrate aufweisen, auf Knopfdruck gruppiert werden. Ebenso können Kundenanfragen, auf die man früher erst nach langem Suchen in Bergen von Unterlagen eine Antwort fand, schon am Telefon beantwortet werden.

Gleiches gilt für die Durchführung von Audits. Diese finden heute komplett am Schreibtisch statt, ohne überhaupt in die Nähe einer Maschine zu kommen – alle relevanten Informationen, z.B. darüber, welche Maßnahmen von wem, wann und wo eingeleitet wurden, stehen sofort in der Software bereit. Externe Audits bei Lieferanten werden auf Basis der im Lieferanten-Cockpit gespeicherten Bewertungen geplant und initiiert. Die Software informiert automatisch über alle im Prozess vorgesehenen Regeltermine. B- und C-Kandidaten können so gezielt entwickelt werden. Ihnen kann somit mehr Aufmerksamkeit zuteil werden als den ohnehin fehlerfreien A-Lieferanten.

Keine C-Lieferanten mehr

Damit es im Lieferantenmanagement läuft, hilft ein Blick auf die eigenen Prozesse. Eine gute Prozessorganisation ist die Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit Lieferanten. Denn was zählt, ist zuallererst der Prozess. Erst wenn dafür die optimale Lösung gefunden ist, kann auch eine CAQ-Software ihr ganzes Potenzial entfalten, um die Prozessziele mit Erfolg zu erreichen. Im Fall von Heinrichs kann sich das Ergebnis sehen lassen. Die neue Prozessorganisation in Kombination mit der nahtlosen Umsetzung in BabtecQ hat die Reklamationsquote seit September 2015 um 30 Prozent zurückgedrängt. Die Anzahl der C-Lieferanten liegt heute bei null. Dass Heinrichs auch weiterhin als angesehener A-Lieferant bekannt ist, versteht sich von selbst.

Der Autor

Stephan Nawroth

Leiter Qualitätsmanagement
Heinrichs GmbH & Co. KG

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